Estratégico, Tático, Operacional: Afinal qual o papel do RH?

Fonte: http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335

Por que será que encontramos tantas matérias que buscam dar uma definição sobre a verdadeira função do RH dentro de uma organização, tentando enquadra-la como  estratégica, tática ou operacional?

Há muitas “ linhas de defesa” e inúmeras indagações na busca de respostas.

Entre os pesquisadores a polêmica também está estabelecida, assim como as diversas linhas de interpretação: há autores que definem que uma organização dá um salto qualitativo quando passa a ter um desempenho efetivamente estratégico.  Será que pela lógica pode-se dizer então que um RH com foco no operacional é “menor em qualidade”?

Outros autores definem que a evolução da área acontece quando  passa de um RH operacional ao estratégico. Será então que considerando a linha do tempo pode-se dizer que um RH Operacional é menos evoluído?

Em minha percepção e experiência,  o  RH Operacional de fato  não tem o reconhecimento dentro das organizações e muitas vezes é percebido até de forma pejorativa (muita embora seja este RH o que garante a imagem da organização perante os órgãos públicos, sindicatos, clientes e colaboradores, quando conduz as questões trabalhistas em conformidade com a legislação e  cumpre com qualidade e perfeição técnica suas atribuições)

Mas transitando da  área de Recursos Humanos e resgatando a  história da Administração, vale pensar um pouco sobre Planejamento, que é uma ferramenta administrativa que consiste em um conjunto de ações coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, antecipando suas ações.

Vejam só de que forma ele pode ser classificado (segundo Maximiano (2005):

Planejamento estratégico –  é elaborado no âmbito institucional envolvendo  a organização como um todo e definindo seus rumos, no longo prazo. Cinco estágios envolvem este planejamento:

- Análise Externa do Ambiente (oportunidades e ameaças do mercado)

- Análise Interna do Ambiente (forças e fraquezas)

- Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada para alcançar os objetivos organizacionais

- Desenvolvimento de planos táticos e operacionais

Planejamento tático – refere-se aos planos estratégicos visando a eficiência, melhor utilização dos recursos e foco nos resultados, no médio prazo.

Planejamento operacional – planejamento focado no curto prazo e na rotina, buscando garantir a eficácia nas operações.

Voltando agora  para a área de Recursos Humanos, atribui-se a ela algumas denominações, com as mesmas terminologias:

Recursos Humanos  Estratégico – Conhece o negócio e o mercado,  pensa na projeção do seu futuro e tem lugar no comitê de articuladores, coordenado pela alta direção. Este RH é visto como moderno  e precisa ter habilitação em  algumas competências para atuar neste “cenário”:  foco em resultado, visão sistêmica, domínio de métricas da área, habilidade política para transitar nos diversos níveis.

Recursos Humanos  Operacional – mais conhecido como Departamento Pessoal,  com foco  nos  processos burocráticos e administrativos da área.

Recursos Humanos Tático – envolve a articulação de um conjunto de áreas com maior integração na busca de qualidade, melhor performance, com controle de indicadores e orientação da liderança.

Agora  faço algumas perguntas :

-  Ao fazer o planejamento,  uma organização escolhe apenas um dos tipos: Planejamento Estratégico, Tático ou Operacional?  - Um é mais ou menos importante do que o outro, ou estão interligados e se complementam? Ou são excludentes?

 Afinal então por que o RH deve escolher um “papel”, um “estilo”? Será mesmo que é uma questão de escolha e de “estilo”?

É fato que a área de Recursos Humanos vem, ao longo dos anos, ganhando destaque dentro das organizações, uma vez que hoje há o reconhecimento do capital humano como sendo o  principal responsável pelo diferencial competitivo das empresas e não mais a tecnologia. Nesse  processo de evidência,  a  área busca, com certeza, rever seu papel e sua posição dentro da organização e o que se espera dela é que tenha uma participação ativa e efetiva também no planejamento estratégico institucional, inovando em suas ações e sendo uma eficiente articuladora na promoção de mudanças.

Polêmica da semana: Lei acaba com a distinção entre trabalho na empresa e à distância

A legislação, sancionada em dezembro pela presidenta Dilma Rousseff, iguala juridicamente o trabalho realizado na empresa ao trabalho realizado à distância, com uso de tecnologia. Dessa forma o uso de celular e/ou e-mail para contato com a empresa e funcionários caracteriza-se como horas de trabalho.

Diz a lei: “meios telemáticos e informatizados” - como internet e celular – equiparam-se aos meios pessoais e diretos de comando e supervisão do trabalho.

A alteração na lei, ou sua interpretação,  está, no entanto, gerando polêmica. A Confederação Nacional da Indústria entende que o objetivo da lei é regular o trabalho à distância, garantindo segurança às empresas, em função do acesso remoto aos seus sistemas. Advogados trabalhistas entendem, no entanto,  que a legislação veio para regular o trabalho à distância no sentido de garantir aos profissionais o recebimento de horas extras  quando estão à serviço da empresa, mesmo que à distância ou quando contatados por ela.

Outra questão que preocupa muitas organizações é a interpretação das horas de sobreaviso com os profissionais que portam celular corporativo. “Se todos os  que tem celular corporativo forem considerados de sobreaviso, haverá problemas” afirma Antonio Salvador, vice-presidente de recursos humanos da HP.

De acordo com pesquisa realizada com 1.090 pessoas e  divulgada pela Asap, consultoria de recrutamento de executivos:

•    mais de 50% dos entrevistados respondem e-mails durante as férias;
•    80% dos profissionais são contatados pelas empresas, por mensagem de celular, nas folgas

Em função da  dúbia interpretação da nova legislação muitas empresas já estão mobilizando-se preventivamente para evitar transtornos e ações judiciais. Políticas internas estão sendo revisadas e ajustadas visando a regulamentação dos horários fora do expediente, proibindo, por exemplo, o envio de e-mails ou ligações ou desativando a função de recebimento de e-mails, nos aparelhos de celular corporativos, antes e depois do expediente  (como fez a montadora Volkswagem, na Alemanha).

Muitas empresas também estão recorrendo à escritórios  de advocacia na busca de orientação para alterar a relação contratual com horários de trabalho flexíveis, sobretudo as de tecnologia da informação, onde o trabalho á distância é mais presente. Hoje muitas empresas já entendem que o mais importante é que o profissional cumpra os prazos  e realize seu trabalho com qualidade, através da administração autônoma do tempo e local de trabalho.

As empresas que já adotam  o trabalho remoto dizem que a nova lei não impactará no aumento de pagamento de horas extras uma vez que já utilizam o sistema de contabilização das horas pelos próprios funcionários.


Fonte:  Lei iguala e-mail profissional em casa a hora extra  - Folha de São Paulo 12/01/2012

Fonte:  Lei não eleva horas extras, dizem empresas – Folha de São Paulo 13/01/2012

Nova versão em programa de trainee, agora de Executivos!

                                                                 Fonte: guiadotrainee.blogspot.com

Empresas criam novo modelo de programa de trainee, agora direcionado para executivos.

Os objetivos desta nova versão são acelerar a formação de líderes, suprindo a escassez destes profissionais no mercado e contribuir com o plano de sucessão.

Estes programas são voltados para profissionais com mais experiência e pós-graduação,  para atuação em cargos gerenciais e treinamento com foco estratégico (diferentemente dos programas de trainee tradicionais, cujo foco é voltado para serviços operacionais e rotatividade de funções)

Grandes organizações como a OI, a rede de shopping Center Iguatemi e a Ale Combustíveis já trabalham com esta versão sênior de programa de trainee e mostram-se satisfeitas com os resultados que estão sendo obtidos.

Segundo Maria Habimorad, sócia diretora do grupo DMRH, “ o trainee executivo, ao contrário do jovem talento, não tem tempo para decidir o que vai fazer da vida profissional e em que área deseja atuar porque já entra na empresa com planejamento de carreira definido a longo prazo”, mergulhado nos grandes desafios do universo corporativo.


Fonte Jornal Folha de São Paulo 08/01/2012 : Programa de trainee ganha versão sênior

Profissionalização da área de Recursos Humanos chega a Pequenas e Médias Empresas e ganha reforço no orçamento em 2012

Fonte: simexweb.wordpress.com

Em matérias publicadas pelo jornal o Valor Econômico,  empresas de pequeno e médio porte estão, cada vez mais, estruturando a área de Recursos Humanos e aumentando seus investimentos.

De acordo com Danilo Nascimento, diretor  da BPC PME Unidade de Negócios da Business Partners Consulting,  o motivo desta profissionalização é o reconhecimento da área de Recursos Humanos como estratégica. Danilo completa:  “mais do que trazer crescimento e bons resultados, tornou-se uma questão de sobrevivência a estruturação desta área”.

Um dos motivos que justificam esse movimento de profissionalização   concentra-se na procura dos melhores programas para atração, capacitação e retenção de profissionais,  visando a formação de equipes para garantir competitividade.

De acordo com executivos de empresas eleitas entre “As Melhores em Gestão de Pessoas”,  as organizações também devem reforçar os investimentos na área em 2012.  Essa previsão foi feita durante o evento de premiação destas organizações e publicada na matéria do jornal Valor Econômico.

Os investimentos serão direcionados sobretudo para programas de  captação de talentos,  desenvolvimento de lideranças e satisfação dos profissionais (com reforço de benefícios, participação nos lucros, oportunidade de desenvolvimento e plano de carreira).

Estes executivos acreditam que mesmo num “período de turbulência econômica”  é necessário que as empresas continuem investindo em suas equipes, ajustem suas políticas e enxerguem este momento como oportunidade.

Ver mais em:

Pequenas e médias empresas profissionalizam área de RH

Áreas de RH devem ganhar reforço no orçamento em 2012

O papel das redes sociais

                                                  Fonte : http://www.google.com.br/imgres?imgurl

Muito se fala  sobre o uso das redes sociais no processo de busca de recolocação no  mercado de trabalho da mesma forma que, com ênfase,  sempre se falou sobre  QI (“quem indica”) e a necessidade permanente da  manutenção e ampliação do networking.

Recentemente li o artigo “Sete mitos sobre o uso do Linkedln para encontrar um novo emprego” que elucida aspectos importantes e nos remete à reflexões sobre o papel das redes sociais. Vale a leitura!

Não há dúvida que as redes sociais cumprem hoje um papel importante  pois podem viabilizar não apenas o processo de busca (de ambas as partes)  e a entrada em uma nova organização,  como também,  o contato (em tempo real)  com profissionais da mesma área e até de outras; possibilitam a   troca de  experiências, de material e ferramentas de trabalho, assim como a discussão sobre novas regulamentações, suas aplicações e o acompanhamento das tendências de mercado,  trazendo uma dinâmica e agilidade nas relações profissionais de inestimável valor.

Mas vale lembrar que além dos aspectos positivos que estas conexões e interações possibilitam também há riscos e perigos. Portanto é importante que se compreenda que a conduta que se espera na mesma equivale àquela esperada de um cidadão que convive em sociedade, só que agora uma sociedade virtual com seu código de ética.

Hoje há um grande desafio para que se  façam  ajustes desse código de ética,  de modo que a comunidade virtual tenha com clareza quais suas diretrizes. O objetivo maior da construção de um código de ética virtual é a garantia da manutenção da integridade nas interações assim como coibir ações que não estejam em conformidade com estes princípios.

Sete mitos sobre o uso do Linkedln para encontrar um novo emprego

Redes sociais buscam interação mais ética

Ética na internet - Redes Sociais

Liderar: Um ato de inspirar pessoas

Com essa frase Janete Ana Ribeiro Vaz, sócia- diretora executiva do Laboratório Sabin, iniciou sua palestra no 37 Congresso Nacional de Gestão de Pessoas – CONARH 2011.

Janete começou relatando a história da  construção do negócio junto com uma amiga e como o sonho foi, gradativamente,  transformando-se em realidade.

Lhe  brilhavam os olhos no momento em que falava sobre  os processos de gestão de pessoas  implantados na organização.

Citou alguns elementos considerados fundamentais numa Cultura Organizacional como o estabelecimento de uma relação de confiança: com respeito, credibilidade, camaradagem, imparcialidade, transparência e orgulho, proporcionando um ambiente no  qual as pessoas dão o melhor de si e trabalham juntas, como famílias e equipes. “Somente assim uma organização atinge seus objetivos e as pessoas  dão o melhor de si”

Para complementar a construção de um modelo positivo de gestão de pessoas, Janete fala sobre o papel  liderança apresentando sete aspectos que considera  fundamentais no seu exercício. Segundo ela o líder deve:

1)      Dar o exemplo ( é básico)

2)      Fazer junto

3)      Ouvir.. Ouvir.. Ouvir ( “e ser um vigário”)

4)      Treinar.. Treinar.. Treinar

5)      Transitar pela empresa: conhecer os anseios e sonhos dos liderados

6)      Acompanhar o fluxo das decisões

7)      Monitorar Resultados

Sobre liderança fez questão de enfatizar que “Nenhuma empresa prevalece com um líder, mas sim com um Sistema de Liderança”.

Quando fala sobre sistema de Liderança entende que estratégias, processos e procedimentos devem apoiar, dar suporte e integrar a dinâmica entre líderes e liderados.

Entre os aspectos que apóiam e corroboram para a eficácia desse sistema, Janete fala sobre a importância da comunicação em todos os níveis, da gestão participativa , sonhar grande e motivar aqueles que  acreditam em sonhos.

Ela diz: “Não existem empresas bem sucedidas com pessoas mau sucedidas” e portanto investir no desenvolvimento de seus profissionais é condição fundamental nesta relação. Por isso a organização tem programas de desenvolvimento de liderança e de carreira, oferece bolsa de estudo e consultorias especializadas, flexibilidade de horário para estudantes de doutorado,  tudo estrategicamente relacionado com as  avaliações de desempenho.

Os planos de recompensa e reconhecimento também existem para apoiar o processo de gestão de pessoas e alguns  dos programas são direcionados aos familiares, tais como semana da família, programa de saúde “eu cuido dos meus pais”, curso de colocação de jovens profissionais no mercado de trabalho,  dentre outros. A organização entende que profissionais que estão bem consigo mesmas e com suas famílias naturalmente a  satisfação tende a ser  mais elevada e concomitantemente sua produtividade.

Programas de celebração também são considerados importantes no processo pois além de divertir, descontrair, integram profissionais, família, organização. Além dos programas de filantropia cujo intuito é “fazer do mundo um lugar melhor” buscando o engajamento dos próprios profissionais e também trabalhando com as questões de responsabilidade social.

Janete encerra a palestra fazendo uma pergunta:

 - Investir em gente dá resultado?

E na sequência traz indicadores (dados, números e gráficos) provando que a resposta é:

-  SIM, com certeza!

Abaixo seguem alguns deles:

- 1,04 é o  índice de absenteísmo de sua organização;

- 99,83% é o nível de satisfação de seus funcionários;

- Para este ano já está previsto a ampliação dos negócios com presença em outros estados;

- A organização está classificada entre as melhores empresas para se trabalhar ( prêmio ambicionado pelas sócias que esperam com grande expectativa cada novo resultado)

Tenho certeza que muitos dos que ali estiveram presentes viram o brilho nos olhos de Janete ao falar dos negócios e dos seus funcionários como se estivesse falando de uma paixão!

Janete que começou falando sobre o papel da liderança como sendo de inspirar pessoas, nos mostrou também na prática o significado de inspirar!

“Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado” Roberto Shinyashiki

Mentoring e Coaching

                                                          Fonte: http://micropro2010.files.wordpress.com

Cada vez mais as organizações recorrem aos processos de Mentoring e Coaching para capacitar  profissionais  para uma atuação mais assertiva e concomitantemente preparar futuros talentos.

As práticas de mentoring, ainda novas nas empresas brasileiras, estão relacionadas ao acompanhamento e orientação para  promover  o desenvolvimento pessoal, sobretudo

das futuras lideranças, com foco na carreira.

O responsável por este processo é o mentor e deve ser exercido por  pessoas que são  referência dentro da organização: em relação à questões éticas, histórico profissional, forma de líderar, comunicar e se relacionar.

O mentor acompanhará profissionais mais jovens no exercício de suas atividades ou em projetos específicos, orientando e aconselhando e, através do compartilhamento de suas experiências, contribuindo para seu desenvolvimento.

Já os processos de coaching visam a conquista do autoconhecimento, através do

reconhecimento das potencialidades e desenvolvimento das competências tanto pessoais como profissionais.

Cabe a coach ( treinador)  o papel de coordenar este processo levando o coachee( cliente atendido) à reflexões para o reconhecimento de suas “forças” e para seu crescimento.

Normalmente recorre-se ao coaching nos momentos de transição de carreira ou busca de desenvolvimento pessoal para alcance de novos objetivos profissionais.

É fato que as organizações reconhecem que o investimento em capital humano hoje, mais do que nunca,  é fundamental para gerenciar e reter talentos sobretudo no momento atual em que a mídia retrata com freqüência a carência de profissionais qualificados e sobretudo aptos ao comando de equipes e gestão dos negócios.

De acordo com estudo realizado com empresas de diversos segmentos sobre os resultados que podem ser alcançados  através dos processos de mentoring e coaching as respostas foram diversas. Cito algumas:

·        “ utilização das potencialidades dos funcionários”

·        “ agilizaria o processo produtivo”

·        “influenciaria diretamente nos serviços prestados aos clientes, gerando satisfação e tendo retorno imediato”

·        “Auxiliaria no relacionamento entre equipes”

·        “mostraria o caminho a ser seguido pelas lideranças, para alcance das metas”

·        “melhora nas relações interpessoais  e ambiente de trabalho”

Dessa forma podemos concluir que os processos de mentoring e coaching contribuem como ferramentas de apoio à gestão de pessoas, aos planos de carreira, ao desenvolvimento das lideranças e dos futuros sucessores na hierarquia organizacional.

Abaixo segue uma tabela com as principais diferenças entre cada um dos processos.

Mentoring	Coaching
Foco na tarefa	Foco na pessoa
Foco na  ação global	Foco no aprendizado
Desenvolvimento de Carreira	Liderança e Supervisão
Foco no longo prazo	Foco no curto prazo
Foco no futuro	Foco no cotidiano
Impulso na carreira futura	Impulso no trabalho atual
Relação autoridade inexistente	Relação autoridade perceptível
Relacionamento duradouro	Relacionamento duração limitada

Mentoring e Coaching

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas, n285